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RE-Engineering Partners の基本的なアプローチ

「自分たちで策定したプランでなければ、的確な『舵取り』をタイムリーに行いながらの実践はできない」
ほぼ全ての企業において原則となるこの前提に基づき、依頼されたプロジェクトでは、クライアントチームメンバーによる改革プラン策定を基本とします。
まず、クライアント企業のトップマネジメントにより、メンバーを選抜いただきます。
そして、メンバーを指導して、彼らの手によって現状把握と分析を行い、解の方向性を明らかにし、マネジメントへの答申を繰り返しながら実践のイメージが明確になった改革プランを策定します。
私たちは、このプロジェクト推進のディレクター役を請け負います。

さらに、多くの企業において軽視されがちなのが「実践」フェーズの組み立てです。
たとえば、採択した戦略が挑戦的であればあるほど、読み切れていない部分が実践段階で表面化してきます。
正しい作法で慎重に作られた戦略を手にした上で、現実に事業の成長軌道入れの成否を分けるのは、「実践力」と呼ばれる組織の力です。
「実践」時のPDCAが容易になるプランの組み立てと組織の運営力さえあれば、その読み切れていなかった部分も早期に明らかにすることができ、素早く的確な舵取りが可能になります。そして、その読み違いから、市場や事業に関する「学び」が言語化され、組織としての独自の学習が積み重なっていきます。
戦略の成否は、まさにこの「実践力」に依存すると言ってしまっても過言ではありません。
世に言われる優良企業と、それ以外の企業の違いは、まさにこの「実践」視点のプラニングとその組み立て方の違いであると言っていいでしょう。

着実な立ち上げのためのプラン設計と、「実践」フェーズにおける方向性の確認と修正を我々と共に行うことにより、自らの手でPDCAを廻しながら修正ができる実践プランつくりのみならず、実践の舵取りイメージができる状態を作り、「実践」フェーズの確実な立ち上げをおこないます。
これら、プラニングから実践への移行の過程を通じて、マネジメントの意思決定や経営課題対応、組織力の強化推進を支える参謀役としての基本を習得したチームが社内に育ち、そして社内を指導していきます。

これまでに相談を受け、プロジェクトのディレクター役として我々が携わってきた主な改革のテーマとしては、

・新規事業の成長軌道入れ、および現事業の再成長戦略の立案とその組織全体での実践の始動
・B to Cビジネスにおける新製品や新ブランド、サービスの開発とそれに伴うマーケティング
・商品構成の最適化を行うためのMDシステム構築やブランドの再活性化
・エリア営業戦略の立案
・経営レベルから、R&Dも含めた、市場、現場までの、組織の階層で廻すPDCA(=マネジメントサイクル)の社内への定着
・生産/製造における業務効率化とその推進スキル(技術と考え方)の社内定着、グランドデザインの構築

などがあります。

プロジェクト完了後には、プロジェクトメンバーがトップマネジメントを支える新設の参謀チームに移行するケースも多々あります。彼らが核となって、さらに新しい経営課題に取り組み、実際の問題解決や、改革の方法論を社内に定着させることになります。

そしてこのような、まっとうな方法論のもとに「改革の推進」の場数を踏んだ方が増えるほど、成長を実現できる、真の企業の力は強化されることになります。

社内参謀候補との協同作業

企業の多くの問題は、トップを支える周辺機能の正常化と強化によって解決されていきます。
弊社が請け負ったプロジェクトにおいては、社内の選抜メンバーと共に問題解決と課題対応に取り組み、「攻めの参謀」機能としての能力の習得につながる指導を行います。


経営トップ廻りに前向きな参謀機能を機能させることによって、企業の多くの問題は解決されます。そして、この部署がトップと同じ経営目線で課題解決に当たることにより、社内の様々なレベルでのPDCAサイクルのレベルが上がり、事業の健全な成長軌道入れが可能になります。

我々は、中長期ビジョン、事業戦略、マーケティングなどの、トップ直轄で行う課題のプロジェクトにおいては、プロジェクトメンバーと共に、さまざまな課題に取り組みます。この過程において、彼らメンバーは参謀機能としての、考え方、立ち居振る舞い、問題解決力、課題対応能力、そして組織をけん引する力を体得することになります。

1.事業戦略・中長期ビジョンの策定

事業戦略、中長期方針、いずれも、多くの企業においては、自分たちの頭で考え、自分たちの手でまとめ上げたものでなければ、的確であり、タイムリーな舵取りを行いながらの実践はできません。特に、現場の判断力、実行力に大きく依存する日本企業においては、腹におちる戦略や方針を自分たちで組み立てることが重要です。

欧米スタイルのディレクティブなトップマネジメントの下では、的確な事業戦略を立案することによって、事業組織の成果に結びつけることができます。
しかしながら、多くの日本企業においては、実施、執行責任者の腹におちた戦略プランでなければ、適切な軌道修正、施策の調整などはなされません。弊社のアプローチでは、御社の選抜メンバーへの指導を行い、メンバーが自ら現状把握と分析を行い、方針、戦略を立案し、経営トップへのプレゼンテーションを繰り返しながら、自社オリジナルの戦略プランを作り上げていただきます。

2.市場を把握するための、マーケティングからのアプローチ

事業がS字曲線を描いて成長をした後に低迷状態に入り、それが長期化する事例は世の中に数多く見られます。多くの場合、社内の機能不全が原因ですが、その結果として市場の実態との乖離(かいり)が起きてしまっています。

S字曲線の急成長時には、事業の成長に企業が追いつくために、社内は忙殺されます。
そして、創業時、黎明期に比べれば、PDCAの精度は低下し、かつては精緻に行われていた業務精度も低下し、気づかぬ間に市場との乖離がひろがります。
さらに市場は、競合状況、ITなどの環境変化によりどんどん進化と変化をします。「うちの顧客はこうだ」「これをやっていれば大丈夫だ」という思い込みが通用しなくなっていることに気付いた時にはすでに、市場起点の社内のPDCAが機能不全を起こし、市場の姿を追いかけていくことさえままならない状況になっているものです。
『現場主義』はとても重要です。
しかし、例えばB to C ビジネスにおいては、購買の意志決定までの思考は顧客の頭の中だけで行われ、売り場での観察では表面部分しかわかりません。よって事業規模の拡大につれ、営業の現場においても、現場だけを見ていても、市場の全容、市場側の感じていることがわからなくなります。もう一度、素直で、謙虚な視点で、市場を理解し、市場との乖離を起こした原因を明確にして、今、起きていることの意味合いを明らかにする必要があります。
1.アプローチ
基本は、3C(Customer:市場,Competitor:競合状況,Company:自社)の枠組みを踏まえた実態把握を行い、そこから意味合いを抽出する作業から始まります。
特にB to C のビジネスにおいて「うちは顧客の情報は分析できています」と言われる会社ほど危ないように思われます。そもそも、市場の情報が的確に把握できていれば、低迷状態に入っていないはずです。多くの場合、分析でできていることは事実でも、それが把握すべき事項の一部分のみになってしまっていることがあります。適切な市場戦略立案のために、弊社のアプローチでは、フォーカスグループインタビュー、そしてインターネット、あるいは必要に応じてオフラインの定量調査を行い、今の市場の姿と貌(かたち)、そして市場が求めているものを明確にするための情報を得て、市場戦略を立案します。
2.進め方
まず社内外にある事実、データをベースに、様々な角度からの事業分析を行います。
その上で弊社のディレクションのもと、プロジェクトメンバーと共に、「今、いったい市場では何が起きているのか」「何がわかっていないことなのか」「どういう調査や質問で、明確になるのか」を共に頭に汗をかきながら、打ち手につながる意味合いの抽出のための調査の設計、進めます。 また、このプロセスにより、実践に必要なマーケティングの方法論を社内に定着をさせます。

3.MD

小売業、ファッション、消費財事業においては、「見えない機会損失」が発生します。この見えない部分はかなり膨大なものであり、在庫の奥行きの適正化、売れ筋・死筋キーワードの明確化などの商品構成の最適化により、売上が30%以上改善することもあります。
「機会損失は見えていないもの」
この前提に立ち、隠れていた商品の持つ力を「見える化」することにより、潜在的に売上の機会が明らかになります。
商品構成を適正化できる「しくみ」をメンバーと共に作り上げることにより、仕入れた金額に対して、残在庫の換金も含めたリターン、すなわち収益性の最大化が実現します。死に筋在庫を積みあがってしまうのは、仕入れ担当者の怠慢などではなく、見るべきところに「のぞき穴」が開いていないからです。同じ発注予算を使って、死に筋を作ってしまった理由、そして隠れていた売れ筋のキーワードを明らかにすることによって売上が跳ね上がることは、これまでにも多々ありました。

特に、消費財メーカー、小売業では、このMDの考え方の定着は必須であり、レッドオーシャン化した市場で勝ち抜く強い事業運営力をつけていくためには、社内に正しいMDの考え方を定着させ、MDシステムのレベルの向上を続ける必要があります。

4.生産/物流改善・合理化+グランドデザイン

生産性の向上は、単なる工数低減、ムダ取り、だけではありません。ものつくりにおけるムダの発見を自ら行い、日々改善を行う現場運営の力とそれを支えるノウハウや工夫を行う技術指導が重要です。これらが機能する状態を作りながら、現場のスタッフと共に描く、生産・物流のグランドデザインは、トップの眼からもリアリティがあり、確実に実現されていく構想になります。

生産・物流のグランドデザインを求められる企業は多いのですが、その前提になる「ものつくり」の合理化を進めるリアルなイメージが持てていない場合には、ただの高価な「絵に描いた餅」を手にしただけで、現実には何も変わらないことになります。「ものつくり」こそ、現場における理にかなった柔軟な対応力が求められます。
多くの製造の現場では、作業人員数の低減、工数低減の余地が手つかずのまま放置され、誰にも気づかれずに眠っています。この隠れていた利益機会を表面化させ、その改善に取り組むことから始まります。
そして、もっとも重要なことは、生産計画との的確な連動も含めて、生産状況に合わせて現場を変化させることのできる柔軟な運営体制つくりです。現場が自律的に製造の現場の柔軟な対応ができる状態作りを行うことで、初めてグランドデザインは血の通ったものになります。
弊社のアプローチでは、トヨタグループの企業で設計・工場の現場における業務とIT改革をトップ直轄の立場で担ってきた改革推進責任者とのプロジェクトチームを組むことにより、「ものつくり」の最適化とは、いかに取り組むべきものか、その技術と姿勢の体得から始めます。

5.経費低減活動の起動、定着

そもそも経費とは削る対象ではなく、より効果的な使い方を、PDCAを廻して追求する経営資源です。言い換えれば、経費低減の本質は、今期のみならず中長期の視点で、「収益がもっとも高くなる使い方、方法論を磨き上げる」と言う経費の利用効率の向上のことです。
経費節減と経費低減は異なります。今期の利益目標の帳尻合わせ目的の、低減目標のみで進む経費節減は、事業発展に支障をきたす大きなしわ寄せ部分を作ってしまい、結果的に中長期的な企業の成長を阻む原因になります。

楽に毎年、経費が下がり、企業の収益に貢献していく状態をつくるには、
① 経費管理部門責任者による、前年、前回の経費利用よりも、売上、粗利益の増加を見込めるプラニングを行うための、前向きな効果検証(PDCA)活動
② 理を以て発生経費を下げ、業務の効率を上げ続けるBPR(Business Process Engineering)活動
を定着させていく必要があります。
これらの活動により、収益性が高まるだけではなく、実質的に経費効率を高めて、売り上げが上がるサイクルを作ることができます。
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